Vom frühen Kontakt, Transparenz und langfristigen Beziehungen

Im Rahmen meiner Abschlussarbeit zum Controlling von Social Media-Aktivitäten im Personalmarketing habe ich mich kürzlich u.a. mit Christoph Fellinger (Employer Branding & Talent Attraction, Beiersdorf) unterhalten. Er berichtete mir von Karrierechats an Samstagen und wie sich Personaler im Netz ansprechbar machen sollten. Das gelte vor allem für Recruiter und diejenigen aus dem Personalmarketing, die auch nach außen hin Kontakte knüpfen. Diese Aussage hat mich seitdem beschäftigt und scheint mir die Kernvoraussetzung für erfolgreiches Talent Relationship Management (TRM) zu sein: Identifizierbar, ansprechbar, erreichbar sein – denn nur aus dem direkten Kontakt können langfristige Beziehungen erwachsen. Dazu gehört aber auch, den Arbeitgeber und seine Employer Value Proposition (EVP) frühzeitig erlebbar zu machen.

Dieser Gedanke ist keinwegs neu. Bereits im Februar bezeichnete Employer Branding Today TRM als die Zukunft von HR. Dort heißt es: “isn’t it great to provide career inspiration from an early age? Surely, an individual is still given the free choice to decide what’s right for him or her, and the parents are always there to provide further guidance. For employer branding professionals managing relations from the start is a clever thing to do. If you want to secure your talent pipeline, it’s best to do it by targeting youngsters and trying to maintain the relationship along their path of personal development”. Die Deutsche Bank hat 2011 mit Spring into Banking ein Pilotprojekt in dieser Richtung gestartet. Das Angebot wendet sich allerdings nicht an Schüler, sondern an Erst- und Zweitsemester. Einen ersten Eindruck vermittelt das folgende Video:

Spring into Banking war augenscheinlich so erfolgreich, dass es nicht nur in 2012 die nächste Auflage gibt. Mit Spring into IT wurde außerdem ein Veranstaltungskonzept entwickelt, das sich der heiß begehrten Zielgruppe der IT-nahen Studierenden widmet. Wie schwer es ist, um das Interesse und die Begeisterung von angehenden ITlern zu werben, wird wohl jeder Recruiter im Finanzsektor wissen. Google, Apple, Microsoft und Co. sind hinlänglich bekannt und attraktiv. Doch was soll ein ITler eigentlich bei einer Bank oder einer Versicherung? Hier heißt es erst einmal überhaupt ein Bewusstsein dafür schaffen, dass Finanzunternehmen auf eine leistungsstarke IT setzen, etwa um Trades im Millisekunden-Takt realisieren zu können.

Talente schon zu Beginn ihres Studiums mit dem Unternehmen und dem jeweiligen Fachbereich bekannt zu machen, ist sicherlich eine gute Antwort auf diese Herausforderung. Doch bringt das natürlich auch nur etwas, wenn über die eigentliche Veranstaltung hinaus Kontakt gehalten wird – beispielsweise zur Vermittlung eines Praktikums. Wie das in institutionalisierter Form gelingen kann, zeigt Bosch: Mit dem PreMaster Programm wurde ein Angebot geschaffen, das Studierenden neben dem Erwerb umfangreicher Praxiserfahrung durch ein Gap Year auch eine praxisnahe Betreuung während des Master-Studiums garantiert. Dazu kommt die Mitgliedschaft im studentischen Talentpool sowie die Möglichkeit auch im Ausland zum Einsatz zu kommen.

Ablauf PreMaster Programm von BoschAblauf PreMaster Programm von Bosch (Quelle: e-fellows.net)

Engpassgruppen gibt es nicht nur in der Industrie, sondern auch im Finanzsektor. Das drängendste Problem wird aber eher nicht sein, mehr Schülerinnen und Schüler dazu zu bewegen, ein MINT-Studium zu wählen. Viel mehr geht es darum, die Besonderheiten des Banking herauszustellen und dafür zu begeistern – gleichermaßen die begehrten ITler, die Juristen und HRler. Daher lohnt sich ein Bestreben hin zum frühen Kontakt, zu Transparenz und zu nachhaltiger Beziehungspflege. Ein spannender Ansatz ist für mich deswegen The Unofficial Guide To Banking – eine Microsite auf Initiative der Deutschen Bank. Dort wird mit Mythen aufgeräumt, der Banking-Jargon erklärt und es werden verschiedenste Rollen im Detail vorgestellt. Das könnte doch auch Vorbild für andere Branchen sein?

Eine nützlich Rolle können auch Social Media-Aktivitäten zur Begleitung der vorgestellten Veranstaltungen und Programme spielen. Sie helfen, den Kontakt und die Beziehungen aus der Offline-Welt in die Online-Welt zu verlängern. Das kann z.B. über den Hinweis auf die unternehmenseigene Karriere-Page auf Facebook geschehen. So verweist die Allianz regelmäßig bei Events und Praktikantenveranstaltungen auf Allianz Karriere. Dort unterhalten sich eine Vielzahl aktueller und ehemaliger Praktikanten, Workshop-Teilnehmer aber auch Mitarbeiter. Bei der HypoVereinsbank – Member of UniCredit engagieren sich die Recruiterinnen und Recruiter im direkten Kontakt: Auf der Karriere-Website und in den Stellenausschreibungen wird explizit und unkompliziert zur Kontaktaufnahme und Vernetzung per Xing, LinkedIn oder Telefon aufgerufen.

Im Kern geht es aber bei allen Aktivitäten immer um den individuellen Kontakt und das individuelle Erleben des Bewerbungsprozesses, also die Candidate Experience. All die schönen Microsites, Social Media-Plattformen und Veranstaltungen nützen nichts, wenn der persönliche Kontakt zu Unternehmensvertretern im Vergleich massiv abfällt. Es ist die Aufgabe eines jeden Recruiters, eines jeden Personalmarketing- und Employer Branding-Spezialisten, das Arbeitgeberversprechen glaubhaft zu vertreten und erlebbar zu machen. Viel mehr sollte es sogar das Selbstverständnis sein. Und dazu kann dann schon einmal gehören, auch am Wochenende spontan für einen kurzen Karrierechat bereit zu stehen.

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Quo Vadis Talent Management?

Schon 2007 hat die Boston Consulting Group Talent Management als das zentrale Thema von HR in den nachfolgenden Jahren identifiziert (nachzulesen hier). Viele Unternehmen haben sich mit dem Thema zumindest gedanklich befasst, jedoch nur wenige einen passenden Ansatz (und die nötigen Ressourcen) gefunden, um bereits erste Erfolge feiern zu können. Und schon machen sich die Ersten Gedanken, wie sie das Talent Management bereits auf die nächste Stufe heben könnten, etwa Gautam Ghosh in einem Artikel auf seinem Blog “Organizations 2.0 and HR”: The 7 trends to the Future of Talent Management.

Ghosh stellt anstatt einer starren Fokussierung auf den ROI von Entwicklungsmaßnahmen ein verstärktes Interesse an der Vorhersage des Verhaltens von Talenten fest, um die Entscheidung nachvollziehbar untermauern zu können, ob es überhaupt erst lohnt, weiter in ein bestimmtes Talent zu investieren oder ob zusätzliche Bindungsmaßnahmen erforderlich werden. Manche Unternehmen würden deshalb (Verhaltens-)Merkmale von ausgeschiedenen Talenten mit den verbliebenen vergleichen, um Risikokandidaten zu ermitteln. Ghosh zitiert dabei Sanjay Modi von Monster.com: “Technology will help organizations move from present analysis on what is happening, to futuristic analysis of what is going to happen.” – Das klingt erstmal ganz fantastisch, stößt in Deutschland aber auch sehr schnell an (Datenschutz-)rechtliche Grenzen.

Ein weiterer Trend sei der gezielte Aufbau von Talenten bereits vor dem Eintritt ins Unternehmen. In Deutschland nähern sich viele Ausbilder ihrem Nachwuchs schon in den Schulen und unterstützen dort das Lernen (z.B. im Rahmen von “Handelsblatt macht Schule”). Ghosh sieht sogar den Raum für Kooperationen von Wettbewerbern mit dem Ziel des gemeinsamen Aufbaus eines umfangreichen und speziell ausgebildeten Talentpools. Auch die Fokussierung auf Talente in den Kernbereichen (in die so viele Ressourcen wie möglich gesteckt werden) sei ein Thema. Damit gehe aber einher, dass in den anderen Bereichen nicht ausreichend Talente rekrutiert und aufgebaut werden. Wie kann man dennoch hervorragende Prozesse und Leistungen auch in den Supportfunktionen gewährleisten? “We are seeing a clear trend of companies looking at outsourcing to ensure they also have the best talent and systems in those areas that are non-core to them” so Tiger Tyagarajan, COO von Genpact (Zitat im Text von Gautam Ghosh).

Talent Management Modell nach Armin Trost (Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement).

Talent Management Modell nach Armin TrostDie IT-gestützten Talent Management-Systeme seien bisher jeweils aus isolierten Teilen hervorgegangen. Die Zukunftsvision ist ein integriertes Talent Management-System von Employer Branding und Recruiting, über die Traineeausbildung  bis hin zu den anknüpfenden Karrierepfaden. Als erfolgskritisch wird laut Sanjay Modi außerdem ein Backing der Talent Strategy auf Vorstandsebene gesehen: “The need for HR and the CEO to work together will intensify because the war for talent, like we saw in 2007, is back. Overall, […] issues like retaining talent, use of technology, focus on communication, will become central, to both the HR and CEO”.

Ghosh sieht HR in der Verantwortung, “[to] facilitate members of the leadership team to act as talent ambassadors, constantly thinking of new innovative ways of building their talent and keeping a track of external talent”. Die oberste Führungsebene müsse das Employer Branding bestmöglichst unterstützen, um das Unternehmen zum “Talent Magnet” zu machen und so mittel- bis langfristig seine Existenz zu sichern. Das macht Investitionen in die Arbeitgebermarke erforderlich, um nicht eines Tages als Unternehmen wie paralysiert zusehen zu müssen, wie Fachkräftemangel und der “War for Talent” ihren Tribut zollen. Es wird spannend zu sehen, ob und welche Unternehmen reagieren und in Talent Management investieren.

Lean Just-in-Time Recruiting – Traum oder Albtraum?

Der HR-Bereich verursacht praktisch und in der Wahrnehmung des Managements erst einmal nur Kosten. Das Business findet woanders statt. Da verwundert es kaum, dass in vielen Unternehmen immer weniger Ressourcen zur Verfügung stehen, um  immer mehr Serviceleistung für das Kerngeschäft zu erbringen. In diesem Kontext wird HR zuweilen mit dem Konzept des Supply Chain Management in Verbindung gebracht: Ein erster Ansatz ist die Porter’sche Wertkette. Nachzulesen in Bezug auf HR z.B. bei Wolfgang Jäger (2009,18ff: Talent Management ist Personalmanagement. In: Jäger, W./ Lukasczyk, A. (Hrsg.): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven. Köln: Luchterhand. S.15-23.). Im gleichen Herausgeberband führt Peter Cappelli (2009,39ff: Talent Management for the Twenty-First Century. In: Ebd. S.39-49.) den Gedanken weiter. Als größte Herausforderungen identifiziert er die Risiken einer zu weit reichenden Bedarfsplanung sowie die Unsicherheit in der Beschaffung neuer erfolgskritischer Mitarbeiter. Über die Anwendung von Methoden aus dem Bereich des Supply Chain Management möchte er die Wunschvorstellung “Talent on demand” erreichen (S.49).

Klassische Wertkette nach M. Porter (Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Wertkette)

Klassische Wertkette nach M. PorterAm weitesten hat diesen Gedanken meines Wissens bisher Glen Cathey getrieben: In seinem Blog “Boolean Black Belt” stellt er die Frage “What is Lean Just-in-time Recruiting?”. Die Anwendung der Supply Chain auf Recruiting beschreibt Glen wie folgt: “In recruiting, human capital supply chain activities transform relationships and data (ad responses, resumes, social networking profiles, etc.) into candidates that are delivered to hiring managers.” Nach einem kurzen Hinweis auf Lean Production bei Toyota formuliert er den gleichen Ansatz wie so manches Mitglied der Geschäftsleitung bzw. Bereichsleiter in Unternehmen: “The primary focus of Lean is creating more value with less work, and considers the expenditure of resources for any goal other than the creation of value for the end customers to be wasteful.”

Glen Cathey beschreibt anschaulich und selbstverständlich auch nachvollziehbar, wie ineffizient es ist, mehr Bewerbungen als notwendig zu generieren. Im gleichen Atemzug hinterfragt er das proaktive Bereitstellen einer Pipeline an Kandidaten für den zukünftigen Rekrutierungsbedarf des Unternehmens. Auch die Nutzung von Online-Jobbörsen führe tendenziell zu Überproduktion, einem von sieben “Übeln” bei Lean. Im Prinzip passt für ihn auch Talent Relationship Management nicht in die Wunschvorstellung eines schlanken Recruitingprozesses. Jede ungeeignete und nicht weitergeleitete Bewerbung, die angeschaut werden musste – davon kommen so einige, gerade bei in Online-Jobbörsen ausgeschriebenen Stellen – ist unnötige Arbeit, die anderswo besser hätte eingesetzt werden können. Auch unnötige Wartezeit ist ein Mangel des Recruiting-Prozesses und verschlechtert die Candidate Experience und hat damit wieder negative Auswirkungen auf die Employer Brand.

Das Ziel eines Just-in-time Recruiting-Prozesses ist das gleiche wie bei Peter Cappelli: “Talent on demand”. Im Vordergrund steht nunmehr das Active Sourcing – und das ganz besonders unter dem Einbezug von Social Media, etwa Business Networks: “JIT recruiting has a primary focus of tapping into “raw material” candidate inventory (resumes, LinkedIn profiles, your network, etc.) and contacting, qualifying, and delivering candidates only in direct response to a hiring need.” Der Gedanke klingt verlockend – und auch ließen sich die Kosten viel besser rechtfertigen, wenn die Arbeit der Recruiter direkt im (internen) Kundenauftrag stattfindet und praktisch auf diese abgerechnet werden kann. Dennoch ist zumindest in Deutschland – und das auch schon aus arbeitsrechtlichen Gründen – das Active Sourcing noch nicht in dem Maße angekommen wie es etwa in den USA schon Standard ist.

Just-in-time Recruiting scheint die Lösung für die Forderung an HR zu sein, mit weniger Ressourcen mehr (oder zielgenauer) Leistung zu erbringen. Aber erlauben die rechtlichen und kulturellen Rahmenbedingungen in Deutschland bereits einen solchen Ansatz? Oder werden eher falsche Erwartungen geweckt, denen die Recruiter in der momentanen Situation gar nicht standhalten können?